Acerca de la quiebra de General Motors

De la importancia del suceso hablan hechos y cifras. Se trata de la que fuera la más grande firma automotriz del planeta hasta el año 2008, cuando fue superada por Toyota. Alcanzó una producción de más de 9 millones y medio de carros y camiones al año, en 34 países; llegó a controlar más del 50% del mercado en los Estados Unidos^[1]; tuvo un número de empleados equivalente a las poblaciones de los estados de Nevada y Delaware juntos; y sus sistemas de organización y dirección constituyeron ejemplo para gerentes y administradores, a la vez que se convirtieron en materia de estudio de los cursos universitarios. Al momento de la bancarrota tiene 463 subsidiarias, emplea a 234.500 personas, 91.000 de ellas en los Estados Unidos. Tiene obligaciones de salud y pensiones con 493.000 jubilados. Sólo en los Estados Unidos gasta más de US$50 mil millones al año en la adquisición de partes para vehículos y en servicios a una red de 11.500 vendedores; paga US$476 millones en salarios cada mes^[2].

El surgimiento de un oligopolio

Hace 101 años la fundó Billy Durant, quien entre 1908 y 1920 compró 39 compañías, incluidas Cadillac, Pontiac, Oldsmobile y Chevrolet, y varias empresas fabricantes de autopartes; a todas las administró como firmas separadas. En 1923, después de evitar el fracaso con suma dificultad, el magnate de los rodamientos Alfred Sloan tomó el control, estableció una estricta vigilancia financiera y puso en orden la línea de producción. La compañía se extendió pronto al extranjero estableciendo plantas en 15 países; compró Vauxhall, en Gran Bretaña, y Opel, en Alemania.

Mientras que Ford se concentraba en reducir costos en la línea de producción, que estandarizó, Sloan se enfocó en los gustos de los clientes y creó, en 1920, un organigrama con administradores profesionales que reportaban a la oficina central; la época de la empresa capitalista manejada por el dueño y sus familiares empezaba a ser relegada a las pequeñas firmas. General Motors fue pionera del sistema que John Kenneth Galbraith denominaría la tecno-estructura, y Alfred Chandler bautizaría como la mano visible. Otros titanes de la industria en los más diversos renglones siguieron el ejemplo. Se trataba de toda una organización erigida para sujetar ramas enteras de la actividad económica. El control de las fuentes de materias primas, de los suministros y partes, el uso intensivo de la ciencia y la tecnología, la planificación, la detallada división del trabajo, la publicidad, y las relaciones con el poder político, tan estrechas que era común decir que “lo que es bueno para la General Motors es bueno para los Estados Unidos” -como lo proclamó el secretario de Defensa de la Administración Eisenhower-, se concentraron para lograr el dominio del mercado. Como gentes pragmáticas de negocios, los directores de la GM hicieron lucrativas transacciones durante la guerra tanto con el gobierno norteamericano como con el régimen de Hitler. Las ventajas del gigante automotor se consolidaron después de la segunda conflagración mundial, pues las industrias de los demás países desarrollados se encontraban devastadas, por lo cual las firmas norteamericanas, orondas, campeaban.

Las pingües ganancias, gracias a la acrecida productividad de la mano de obra, les permitieron acceder a las exigencias obreras de pagar unos salarios y prestaciones que facilitaran la mejora del nivel de vida; a la vez, se ampliaba con ello el mercado interior y se mantenía la “paz social”.

Los primeros aprietos

La situación comenzó a cambiar en los años setentas con el arribo al propio mercado estadounidense de automóviles japoneses mejores, más pequeños y livianos. Pronto sucedería lo mismo con los de procedencia europea, con lo que se entablaría la actual lucha sin cuartel entre las potencias en el terreno económico. Además, los precios del petróleo aumentaron rápidamente, lo cual afectó las ventas. Dado que para mediados de esa década se habían promulgado las normas CAFE (Corporate Average Fuel Economy)^[3] con el objeto de reducir el gasto de combustibles, el gobierno para favorecer a las gigantes de Detroit exceptuó de la aplicación rigurosa de las mismas a los camiones pequeños, camionetas (pickups) y vehículos deportivos de cuatro puertas. Así, en vez de dedicarse a los carros de bajos márgenes, las empresas gringas manufacturaron en primer término pickups y Sport Utility Vehicles (SUV), sumamente rentables, aunque consumidores voraces de gasolina. Como complemento, el gobierno federal expidió reglas para restringir las importaciones.

En los años ochentas, por primera vez desde la década de 1920, la General Motors afrontó pérdidas, y, además, sufrió una merma en la participación en el mercado norteamericano, principalmente a manos de los competidores foráneos. Las automotrices de Estados Unidos entendieron que el punto esencial consistía en “adelgazar” la manufactura para reducir los costos, con lo cual arrancó la más despiadada carrera de envilecimiento de los salarios y prestaciones, los despidos masivos, el cierre de plantas y la separación de varios de los procesos mediante el establecimiento de empresas distintas, escindidas administrativa y financieramente, algunas de las cuales se vendieron de manera completa mientras que sobre otras se mantuvo una participación muchas veces dominante.

Despojo de las prestaciones y desempleo

Aun cuando nos limitamos a referir únicamente las medidas adoptadas por la General Motors; el repaso de algunos de los episodios primordiales ilustra la acritud de la tendencia^[4]:

• En 1998 se produjeron despidos masivos en Flint, Michigan, los que provocaron una huelga.
• Delphi, la proveedora de autopartes, de la cual esperaba que lograra diversificar sus clientes y no le vendiera únicamente a la casa matriz, se constituyó en 1999.
• Agobiada por la sobrecapacidad y por unas ventas estancadas, en el año 2000, anunció el despido de 10.000 trabajadores en Norteamérica y Europa, continente en el que cerró algunas plantas.
• En 2001, lanzó el proyecto Olimpia para Europa, a objeto de menguar la capacidad de producción en 25%, y ahorrar mil ochocientos millones de dólares.
• Vendió su unidad de defensa a General Dynamics y el 20% de su participación en Hughes Electronics a News Corporation.
• En el año 2004 diseñó otro plan de despidos de 12,000 empleados en Europa.
• Durante noviembre de 2005 dio a conocer que cerraría nueve plantas, suprimiría 30.000 puestos de trabajo y achicaría la capacidad de producción en un millón de automotores, todo ello en Norteamérica.
• Acordó con el sindicato United Auto Workers, UAW, la reducción de pagos de salud y pensiones.
• En 2006 vendió el 51% de GMAC, el brazo financiero, a Cerberus Capital Management, Citigroup y Aozora, entidad bancaria japonesa. GMAC tuvo que convertirse en un banco y solicitar ayuda federal por US$6 mil millones, en diciembre de 2008.
• También en 2006 congeló a los valores de ese año los beneficios de pensiones y de salud para los jubilados; alegó que tales “cargas” le agregaban un costo de US$1.400 a cada automóvil, lo que la ponía en desventaja frente a los europeos y asiáticos establecidos en suelo estadounidense.
• Redujo la capacidad productiva en Norteamérica en otro millón de automóviles, y adoptó la política de no reemplazar a los operarios que se jubilaran o que se retiraran por cualquier causa y emprendió una merma de las prestaciones de salud. Con la anuencia de los jefes sindicales, renegó del compromiso de pagar la salud y, a cambio, giró una suma para que el sindicato estableciera un fondo que asumiría dicha obligación.
• En julio de 2008 anunció planes para rebajar la capacidad de producción de camiones y los gastos de mercadeo y ventas, suspendió el pago de dividendos y acudió a la ayuda del gobierno federal, con el compromiso de disminuir los salarios al nivel de los que se pagan en las plantas extranjeras a los trabajadores no sindicalizados, a la vez que preparó un plan de intercambio de deuda por acciones.

Hasta agosto de 2007 los ejecutivos pensaban que después de tres años de enormes pérdidas y penoso achicamiento de la firma, ésta estaría en vía de recuperación. El principal motivo del optimismo derivaba del acuerdo ya mencionado con el sindicato y de la reducción de salarios y prestaciones de los nuevos trabajadores a niveles semejantes a los de quienes laboran para plantas extranjeras, como Toyota y Honda; es decir, que en vez de percibir US$25 por hora, recibirían sólo US$14, una reducción de casi el 50%. Ese octubre el precio de la acción subió a US$43, el más alto en más de tres años. Después de un largo período de caída en Norteamérica y a pesar de los recortes de incentivos a los distribuidores y a las ventas a las firmas de arrendamiento de automóviles, la parte de General Motors en el mercado estaba aumentando gradualmente; también, registraba éxitos en el extranjero en donde efectuaba el 65% de sus ventas, especialmente en los llamados mercados emergentes de rápido crecimiento. General Motors había sido importante en América Latina durante largo tiempo, y había incursionado entre los primeros en Rusia y China por lo cual empezaba a recoger los frutos. En la nación asiática, con su socio de riesgo compartido, SAIC, ahora ya controlaba el 12% del mercado.

La quiebra y el desvalijo

Las expectativas optimistas resultaron equivocadas. Para finales de 2007, la crisis del mercado inmobiliario afectó el comercio de automóviles. Además, los precios del petróleo casi se duplicaron; con el galón a cuatro dólares, la demanda por vehículos de alto consumo, que proveían la mayor parte de las utilidades de General Motors, Ford y Chrysler, se evaporó. Mientras se esforzaba por cambiar la línea de producción de los carros de alto consumo a otros más pequeños, los valores de la empresa colapsaron, dejando a GMAC, el citado brazo financiero de General Motors, con grandes pérdidas. Una vez iniciada la debacle financiera, los mercados de automotores se atascaron en el mundo, siendo el de los Estados Unidos el más golpeado. En diciembre de 2008 las ventas cayeron un 35, 5% con respecto al año anterior y General Motors estaba en las peores condiciones después de cuatro años de reestructuración, a lo largo de los cuales había perdido más de US$80 mil millones.

Con activos de US$82 mil millones, tiene deudas de US$172 mil millones. Hace un año quiso procurarse US$3 mil millones mediante la venta de bonos y acciones, pero después del colapso del banco Lehman Brothers fue claro que no los conseguiría. Trató de vender activos que no fueran centrales, pero falló también; en noviembre, el precio de la acción cayó a tres dólares; sólo le restaba buscar la ayuda federal.

La “fuerza de tarea” de la industria automotriz establecida por Obama, presidida por Steven Rattner, banquero designado zar del automóvil, empujó a la empresa a acudir a las leyes de bancarrota para forzar a los accionistas y a los trabajadores a renunciar a la mayoría de sus reclamos. Ahora está dedicada a separar los activos buenos de los malos y de las deudas. La idea consiste en formar una empresa que emerja, nueva y sin cargas, en cosa de semanas. Las prestaciones laborales, ganadas en muchos años de denodados esfuerzos, ahora se han convertido en acciones de una compañía en quiebra.

A la General Motors, el gobierno le aporta US$30 mil millones adicionales a los anteriores US$20 mil millones, con esos US$50.000 millones poseerá el 60.8% del capital accionario; el gobierno canadiense contribuye con US$9.500 millones y será propietario del 11, 7%, y el sindicato tendrá el 17, 5%, en tanto que los dueños de los bonos poseerán el 10% de la compañía. La Administración Obama asegura que, a pesar de tener el 61% de las acciones no tomará parte en las decisiones de la firma, y confía en que, en 18 meses, General Motors será vendida en el mercado financiero. Una vez se recupere, gracias al sacrificio del público y de los operarios, los linces de las finanzas podrán hacerse de nuevo a ella a precio de ganga.

El plan incluye cerrar 14 plantas, 2.400 puntos de venta, y botar 29.000 trabajadores. La compañía también se deshace de 79 mil millones de dólares en deudas. Se propone sobrevivir en un mercado interno anual de 10 millones de vehículos; hoy se comercializan unos 9,5 millones de carros y, aunque se diera una pronta recuperación de la economía, las ventas de 15 y 17 millones de autos que se dieron en 1995 y 2007 demorarían en volver a producirse. General Motors estima que sus costos estructurales serán de US$23.200 millones en 2010, en comparación con los US$30.800 en 2008. Con menos marcas y vendedores, se dispone a concentrar el mercadeo y la publicidad más efectivamente.

Desde luego los financistas no están aún satisfechos, ya aducen que hay problemas persistentes; por ejemplo, a su juicio, no se ha despedido un número suficiente de ejecutivos y aunque General Motors será más delgada, de todas maneras tendrá que girarle anualmente cerca de US$600 millones en forma de dividendos de acciones preferenciales al fondo de salud y pensiones manejado por el sindicato, fondo que en 2008 estaba desfinanciado en US$13,000 millones. Estiman que si GM vende 2 millones de automóviles al año, cada uno tendrá un cargo de US$300 por esos conceptos, de modo que están preparando otra andanada contra los pagos a los obreros.

La compañía espera estabilizar su cuota de mercado en Estados Unidos en el 18,5% pero los competidores están deseosos de explotar sus dificultades. Por ejemplo, Volswagen está construyendo una nueva factoría con capacidad para producir 250,000 vehículos al año y planea triplicar su tajada de 2% a 6% del mercado, para 2018, con ventas de 800,000 automóviles al año.

No se piense que la atribulada rama dejó de ser provocativa para los magnates. El Fondo Monetario Internacional estima que en 2050 habrá más de 3 mil millones de carros en comparación con los 700 millones que circulan hoy, cifras que aguzan la disputa, en un momento como este en el que hay sobrecapacidad: mundialmente, se pueden fabricar 90 millones de carros al año, pero la demanda llega sólo a 60 millones en tiempos económicos muy buenos. Se trata de otra de las leyes del capitalismo que hace que los consorcios potencien su capacidad productiva para apoderarse de mayores cuotas de mercado y, cuando las logran, han incurrido en costosos excesos que los obligan a emprender desinversiones, convirtiendo en desecho lo que es fuerza productiva.

Dentro de la política de mantenerse en condiciones de competir GM ha librado una lucha por salvar Opel y Vauxhall de la bancarrota de la casa matriz. En mayo 28 se llevaron a cabo negociaciones entre Angela Merckel, el Tesoro de los Estados Unidos, General Motors y los posibles compradores -la italiana Fiat y Magna Internacional, una firma canadiense de partes de automóvil. General Motors decidió poner los activos de sus dos subsidiarias europeas en fideicomiso para evitar que los acreedores les echaran mano.

Magna piensa utilizar las plantas en Alemania para fabricar vehículos para otras empresas, lo cual ya está haciendo en pequeña escala en Austria; también planea jugar un papel en el mercado ruso con la ayuda de GAZ, la empresa automotriz de la cual es propietario Oleg Deripaska, un magnate de los metales. Magna tendrá 20% de la compañía, su socio financiero Sberbank, el mayor banco ruso al detal, tendrá el 35%, los empleados 10% y General Motors 35%.

Queda en evidencia que la arrebatiña entre los monopolios tiene como su arma predilecta el envilecimiento de la paga a la mano de obra a la cual, a la vez que se le exige mayor rendimiento se le inmola en la indigencia.

El traslado de las operaciones a los países de salarios bajos, a más de abaratar los costos, permite competir por los mercados de los países emergentes, incursiones con las cuales se trata de compensar las decaídas utilidades en las naciones industrializadas.

Los capitalistas y sus gobiernos enemigos del socialismo convierten en propiedad colectiva, social, en manos de los obreros y del Estado, las firmas cuando están en quiebra, en tanto que cuando producen utilidades las declaran sacrosanta propiedad privada. Propiedad de la que son despojados no únicamente los proletarios sino también los pequeños y medianos accionistas. A no dudar, la golpiza propinada a los asalariados de General Motors se convertirá en una nueva campaña para forzar mayores bajas salariales en todas las ramas de la economía.

Hay que sacar las lecciones apropiadas de tan amarga experiencia y prepararse para librar la batalla, pues los expoliadores no atienden motivo distinto a su sed de lucro.

[1] The decline and fall of General Motors Detroitosaurus wrecks http://www.economist.com/printedition/displayStory.cfm?Story_ID=13783014

[2] The bankruptcy of General Motors A giant falls http://www.economist.com/printedition/displayStory.cfm?Story_ID=13783014

[3] http://www.nhtsa.dot.gov/portal/site/nhtsa/menuitem.d0b5a45b55bfbe582f57529cdba046a0/

[4] http://www.ft.com/cms/s/a34423be-3413-11de-9eea-00144feabdc0,Authorised=false.html?_i_location=http%3A%2F%2Fwww.ft.com%2Fcms%2Fs%2F0%2Fa34423be-3413-11de-9eea-00144feabdc0.html&_i_referer=http%3A%2F%2Fsearch.ft.com%2Fsearch%3FqueryText%3D%2522Road%2Bto%2Bbankruptcy%2522%26x%3D0%26y%3D0

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